Las múltiples olas de cambios que viven las organizaciones en sus esfuerzos por crecer, ser más eficientes y competitivas, dejan muchas veces consecuencias no previstas.

Una de ellas es la de los saboteadores silenciosos. ¿Quiénes son ellos? Se trata de personas que vienen sobreviviendo a las olas de cambio, es decir, mantienen sus puestos de trabajo, aunque estos pueden haber cambiado significativamente. Extrañan la manera de trabajar de antes y les cuesta adaptarse a los nuevos estilos. Extrañan también a los compañeros que pudieron haberse ido como consecuencia de los cambios, sienten que tienen más trabajo que antes, pero hay menos gente para hacerlo y no necesariamente comprenden las razones de los cambios. Nadie les ha explicado los beneficios de los cambios para ellos o sus carreras y sienten que lo que pasa no es positivo para ellos en el corto o mediano plazo.

Por todo esto, su nivel de compromiso con la organización, el propósito, el jefe, la misión o los resultados decae considerablemente. Su mirada y su energía no está puesta en el mercado, los clientes o la competencia. Está puesta en lo que pasa dentro de la organización, los riesgos de nuevos cambios y los temores que todo esto les produce. Muchos se sienten deprimidos en el trabajo, es decir, no trabajan con intensidad, creatividad, entusiasmo o pasión. Van a trabajar y tratan de poner buena cara, pero tienen miedo y saben que deben cuidarse: no confían en sus gerentes como antes, creen que ellos tienen poco interés verdadero en el bienestar de su gente, más allá de los resultados que puedan producir.

Y esto quizá porque muchas veces, ante la necesidad de trasformar rápidamente a las organizaciones, se pone todo el foco de atención en procesos y cifras y poco en las personas que tienen que hacerlas pasar. Se mira a las personas desde una visión administrativa y numérica de RR.HH. y se tiende a empatizar poco con sus sentimientos y emociones.

¿Son malos elementos los saboteadores silenciosos? No, no lo son ya que sus intenciones no son malas, pero, de hecho, involuntariamente sabotean los resultados, las posibilidades de éxito y la velocidad de las iniciativas de cambio. ¿Son rescatables? Si lo son, pero necesitan de líderes genuinamente interesados en ellos, en darles validación e información, muchas oportunidades de comunicación y de practicar nuevos comportamientos. Líderes, formales o informales capaces de expresarles reconocimiento ante las pequeñas victorias, de tratarlos en todo momento con justicia y respeto y de darles mucho salario emocional. Líderes que validen que los cambios pueden ser oportunidades de crecimiento y desarrollo para algunos, pero son amenazas reales que generan incertidumbre, preocupación y hasta angustia a muchos otros.

Ante cambios y transformaciones, nos toca también preguntarnos a nosotros mismos: ¿cuáles son nuestras reacciones y actitudes frente a ellos y cómo pueden estar impactando, para bien o para mal, a la organización y a nuestros colaboradores? Y preguntarnos también con frecuencia: ¿qué puedo hacer yo para apoyarlos?