El teletrabajo ha llegado para quedarse en buena parte de la fuerza laboral de oficina de las empresas que, en un obligado acto de contrición, se están viendo forzadas a reconocer que no era imprescindible, como asumían, el mantener a toda su plana administrativa en un espacio físico fijo y/o compartido en sus oficinas.

Las plataformas de teletrabajo están multiplicándose y sus prestaciones aumentando de manera impresionante; aparecen “startups” con visiones innovadoras y se comienzan a definir formas y posibilidades de teletrabajo insospechadas antes de la pandemia, con una oferta y riqueza de prestaciones que solo aumentarán con el tiempo. Hasta allí, un vistazo tecnológico a 30,000 pies de altura de la nueva realidad y una predicción simple sobre las herramientas disponibles y por venir, junto a un motivo adicional de preocupación sobre la seguridad de las aplicaciones de negocios vía Internet.

Pero ¿qué pasa con los efectos del teletrabajo en nuestros colaboradores, cómo los está afectando y qué podemos hacer para mantener su equilibrio emocional y, en segunda instancia, como consecuencia, mantener en el tiempo su acierto en la toma de decisiones y su productividad? El deterioro de la salud mental de los empleados es perjudicial para ellos, pero tiene lógicas y enormes consecuencias para las empresas que hoy luchan por sobrevivir.

Al respecto, ya comienzan a aparecer estudios sobre el tema y no son muy alentadores. Encuestas realizadas por Linkedin® nos dicen que para un abrumador 86% de los trabajadores, el trabajo a distancia ha tenido un impacto negativo en su salud mental aumentando su ansiedad y, con ella, también un deterioro en sus patrones de sueño. En lo positivo, el 44% dijo que han estado más conectados con la familia con mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, y quizás este impacto haya mitigado en parte los efectos perjudiciales anteriores, pero estaríamos aún lejos de compensarlos en el mediano y largo plazo.

Entre las dinámicas de trabajo remoto que más presionan al colaborador, se encuentran las videoconferencias, sobre todo cuando varias personas participan con intervenciones en serie (el paralelismo en las intervenciones verbales solo confunde y perjudica su desarrollo), imponiéndose un protocolo de participación que se hace necesario, pero conlleva una reducida posibilidad de actuar “naturalmente” para los integrantes de la reunión.

Cosas simples como estirar las piernas, dejar a un lado lo que estamos haciendo para regresar con más fuerzas o mayor claridad en el análisis, otear el ambiente donde se realiza esta reunión en busca de una mirada de simpatía o extrañeza de un colega ante una determinada intervención y, finalmente, lo más antinatural de todo, interactuar solo en las dos dimensiones de un monitor LCD, son algunas de las cosas que nos desgastan y difieren sustancialmente entre el mundo virtual y el real, también llamado normal.

En las semanas que han transcurrido, se han llevado a cabo videoconferencias de todo tipo, las 1 a 1, comités o equipos de trabajo y hasta directorios de importantes empresas. Los comentarios recibidos por nuestra firma, sobre todo en los casos donde la reunión virtual cuenta con varios asistentes, coinciden masivamente con lo dicho en el párrafo anterior. Las videoconferencias no han podido emular o ponerse al nivel del componente “blando” de las reuniones tradicionales y presenciales y no hay mucho que podamos hacer, salvo planearlas y ejecutarlas siendo muy conscientes de sus limitaciones.

Los tiempos de duración, la cantidad de puntos de agenda y la periodicidad de estas reuniones grupales, deben ser responsablemente analizados no solo en cuanto a la necesidad de llevarlas a cabo y su probable eficacia, sino sobre todo en función del daño emocional potencial que puede causar, y por ello debemos estructurarlas sin intentar emular por completo a las presenciales. Por ejemplo, romper una reunión grande en varias pequeñas puede mejorar el resultado haciéndola más productiva, mejorar la interacción y permitir intervenciones espontáneas que, a veces, se pierden en espera del turno para hablar.

Por otro lado, en un anterior artículo (Gestión 2.4.2019) “El valor del tiempo (laboral) en la era digital”, propuse un proceso de retroalimentación inverso, de subordinado a supervisor para motivar y retener al talento más joven, desarrollando una sensación de participación en las decisiones de la empresa de abajo hacia arriba, que incluso podría cristalizarse en muy buenas iniciativas basadas en enfoques “fuera de la caja” tan propios de esas generaciones.

Hoy, creo que el mismo concepto debería aplicarse pero con otro fin, el de la preocupación concreta y real por su bienestar; el contacto individual y privado por iniciativa del supervisor, sumado a las preguntas correctas y a las medidas o ideas que este aporte pueden hacer toda la diferencia.

Pese al gran porcentaje de ejecutivos que se sienten afectados negativamente por el teletrabajo, solo el 17% dijo que la frecuencia de sus reuniones virtuales 1 a 1 había aumentado. Es crucial en este entorno de crisis tomarse el tiempo para oír más de nuestros reportes directos y reducir su presión laboral, indagar y aportarles sobre los nuevos desafíos que puedan estar enfrentando en medio de esta crisis, cosa que según las encuestas parece no suceder aún.

Otra investigación encargada por Linkedin® y la Fundación de Salud Mental, obtuvo como resultado que 79% de los ejecutivos encuestados piensan que el teletrabajo ha fomentado una nueva cultura denominada “e-presentismo”, que significa que los empleados sienten que deben estar en línea y disponibles tanto como sea posible, incluso fuera de horas laborables no solo para cumplir con sus labores, sino también para defender su puesto de trabajo, aunque sea dedicando parte de la jornada a funciones que no son propias de sus cargos.

Esto solo empeora la situación mental del trabajador y hace imprescindible que las empresas tomen consciencia que los contactos individuales con los colaboradores como los que describo arriba son necesarios, que las reuniones virtuales múltiples no son comparables con las reales y que, por ello, requerimos adecuar nuestra mentalidad al momento, diseñar otros protocolos, otras medidas de convocatoria y muy importante, limitar y adecuar nuestras expectativas sobre los resultados de estas reuniones hasta con humildad.

Debemos gestionar bien el uso de las herramientas de teletrabajo para evitar a toda costa el “e-presentismo”. Si no nos fuera factible prohibir el trabajo fuera de horas y días laborables, cosa que no debemos descartar, mal podemos esperarlo, premiarlo o sobrevalorarlo, ya que esto es un camino seguro al “burnout” o síndrome de desgaste ejecutivo presente desde antes del covid-19. Algunos especialistas sugieren prácticas como la meditación, el yoga y otras del mismo corte, que yo creo que las empresas bien podrían comenzar a considerar desde ahora como un aporte concreto en pro de la salud mental de sus colaboradores.