Todo el mundo conoce a Chema Alonso como “el del gorrito” y él lo asume sin ambages, consciente de que ese accesorio es de snowboard se “ha hecho mucho más grande que yo, es algo que ya se me escapa de las manos. En cierta ocasión en que tenía que dar una conferencia, llegaron a cerrar Telefónica porque no aparecía mi gorrito. Fue una locura. Y yo les dije: pero ¿quién va a dar la conferencia: el gorro o yo?”.

Durante la entrevista está a cabeza descubierta y hay que reconocer que su imagen cambia completamente. “Cuando nos retrataron para el comité ejecutivo, me hicieron fotos con y sin gorro. Para esta última me até el pelo y me puse un jersey de cuello vuelto. Y cuando metí la imagen en un comparador facial de inteligencia artificial daba una coincidencia casi total… con George Clooney”.

Eso sí, en cuanto llega la sesión de fotos no duda en volvérselo a poner. Quien fuera CDO de Telefónica, hoy está al frente de la Unidad Global de Consumos Digital de la multinacional con el cargo de Chief Digital Consumer Officer. Un paraguas que engloba además toda la innovación abierta de la compañía: Wayra, Telefónica Open Future y Telefónica Ventures.

Que Chema Alonso lidere los programas de apoyo al emprendimiento de la operadora de telecomunicaciones parece un paso lógico para alguien que fue cocinero antes que fraile. Fundó en los 90 Informática64 junto a Rodolfo Bordón, su compañero de Telecomunicaciones, compañía que en 2013 se integró en Telefónica con el nombre de ElevenPaths, el germen de un departamento de ciberseguridad que hoy forma parte de Telefónica Tech, una de las grandes áreas de actividad de la compañía de telecomunicaciones. Tras casi cuatro años como Chief Data Officer, cargo al que llegó en 2016, en 2019 pasó a liderar esta nueva área que le viene como anillo al dedo.

El espíritu emprendedor en una multinacional

EMPRENDEDORES. ¿Puede un emprendedor continuar manteniendo el espíritu emprendedor en una multinacional?

CHEMA ALONSO. Yo creo que sí. Es más, debe. Los miembros del comité ejecutivo de Telefónica estamos obligados a mantener ese espíritu emprendedor y más en un ecosistema maduro como el de las empresas de telecomunicaciones que está siendo tan atacado por diferentes partes: desde las empresas que atacan al negocio tradicional regulado, como los operadores móviles virtuales; hasta las grandes empresas de tecnología que nos atacan en los entornos tradicionales, como el hogar o el mundo móvil. Así que estamos obligados a mantener ese espíritu emprendedor. De hecho, los compañeros del comité ejecutivo están todo el día pensando en nuevas cosas que hacer para transformar la compañía. Es verdad que una empresa de esta escala tiene muchos mecanismos de protección y gestión que dificultan la velocidad que tiene una startup a la hora de tomar decisiones, pero si posees el espíritu emprendedor y tienes buenas ideas y aprendes a ejecutarlas en ese entorno, la compañía te premia y te lo valora.

EMP. Pero, normalmente cuando los emprendedor@s venden la compañía, el ratio de permanencia a tres años se cumple a rajatabla: rara vez un fundador dura más.

C.A. Eso es distinto. Es verdad que cuando un emprendedor entra en una empresa del tamaño de Telefónica, Microsoft o Google tiene un periodo de adaptación desde el ‘soy el máximo responsable de todas las decisiones que se toman aquí a soy una pieza más, una parte del equipo. Es un proceso que hay que entender desde las dos partes. Es verdad que las corporates tenemos (fíjate ya hablo como corporate, ja, ja,ja) que aprender a tratar a los emprendedores y, por otro lado, los emprendedores tenemos que aprender a vivir en esta parte de corporates.

Yo he vivido las dos cosas. Entré en Telefónica vendiendo mi empresa, teniendo un nicho de movimiento y un campo de actuación muy limitado y fui aprendiendo cómo funcionaba y cómo se hacían las cosas en la compañía. Un emprendedor, cuando crea algo en el mundo digital, tiene una visión mejor que el resto de las personas para entender el mundo en una determinada área y, cuando entras en la corporate, debes desaprender ese mundo y entender un nuevo mundo, el de la gran empresa, que no tiene que ser algo que obstaculice tus proyectos sino todo lo contrario: puede ser un catalizador que los catapulte. Yo necesité un año y medio o dos años para empezar a entender bien cómo podía sacarle partido a ese mundo. Es decir, hay parte de los dos: no puedes pretender que el emprendedor acepte y entienda de golpe las nuevas reglas y el emprendedor ha de cambiar su forma de pensar para sacarle partido al nuevo entorno.

EMP. ¿Cómo hay que promover el intraemprendimiento?

C.A. Cuando nos plantean ideas que para nosotros tienen sentido, quitamos todas las barreras y les lanzamos a que vuelen como pollitos para que lo hagan. La inacción, eso de tengo una idea y sí, pero no, no te acabo de decir que sí, pero tampoco te digo que no, mata el intraemprendimiento. En nuestro equipo, si algo no nos parece buena idea o no está alineado con la estrategia, lo matamos superrápido, pero si tiene sentido, tratamos de lanzarlo lo antes posible. Al final, no sabes si vas a acertar o fracasar, pero lo importante es tomar una decisión muy rápido de sí o no y, si dices sí, tirar adelante con todas las consecuencias.

EMP. ¿Qué aporta la innovación abierta?

C.A. Cuando cualquier startup quiere desarrollar su negocio, crecer y coger velocidad, ir a una empresa tecnológica grande es como ir al cliente motor que te acelera, porque tiene muchos clientes y llega a muchos países. El problema para una startup son los procesos. Cuando una startup dice ‘tengo una buena idea y quiero instalar una pieza de software en tu router wifi’, por ejemplo, no es consciente del tiempo y procesos de certificación y trabajos internos necesarios para que esto pase. El Time to Market para una empresa grande es muy largo y eso no es fácil para las startups.

EMP. ¿Y a las corporates?

C.A. Las empresas grandes promueven la innovación abierta de una manera egoísta porque lo que queremos es que haya muchas empresas cerca que estén desarrollando continuamente innovación que incorporar en cada uno de los campos en los que operamos para cambiar la cultura de los empleados, para cambiar las características de los servicios o productos, para descubrir los nuevos servicios de futuro… Movistar Salud es un ejemplo. O ciberseguridad: es un servicio muy fuerte que está formado por muchas startups que han llegado hasta aquí a través de la innovación abierta.

EMP. Antes, las grandes empresas tenían departamentos de I+D+i, pero ahora compran startups con potencial para hacer el desarrollo. ¿Es un modelo más eficaz que el anterior?

C.A. Es distinto y resuelve problemas diferentes. El I+D+i tiene que estar en el core de nuestros negocios: la red, los servicios de televisión, las comunicaciones, la ciberseguridad, el cloud o el IoT. Pero internamente no puedes hacer toda la innovación que necesitas para complementar todo lo que te falta y ahí es donde entra la innovación abierta. No puedes hacerlo a nivel interno porque el ratio de fracaso es muy alto y, en nuestro caso concreto, donde somos una empresa que cotiza en bolsa, no podemos gestionar un riesgo excesivo para los inversores. Por eso necesitamos I+D+i en los servicios core y tener la innovación abierta muy cerca para que nos amplifique. Si no tenemos una buena estrategia de innovación abierta ni de I+D+i interna estamos muertos.

Si piensas que tú no vas a desaparecer, que esto es indestructible o que no te van a hacer una OPA hostil mañana, estás muerto. Para tener futuro, debes tener hambre y seguir pensando que cualquier día puede cerrar la empresa. El logo de Facebook en la sede central está colocado sobre el de Sun Microsystem y Zuckerberg siempre dice que el día en que olvides que alguien puede venir y poner su logo sobre el tuyo, alguien pondrá su logo sobre el de Facebook

EMP. Y esta innovación abierta, ¿no va en contra del espíritu de garaje, de libertad del emprendedor?

C.A. Más espíritu de libertad que hay aquí. En la innovación abierta el emprendedor es el dueño, Telefónica tiene una parte muy pequeña. El objetivo no es acaparar crecimiento en el valor de esa startup, sino que es esta startup haga cosas chulas que encaje con nuestros servicios. Como inversores les damos mucha libertad. Como clientes somos más estrictos.

EMP. Un experto nos alertaba de que, como ningún IBEX 35 compraba startups españolas, eran las multinacionales extranjeras las que se llevaban fuera el desarrollo tecnológico español. ¿Por qué las corporate no hacen más adquisiciones?

C.A. Es una reflexión que nosotros estamos haciendo internamente. Ves empresas españolas crecer, avanzar y marcharse, como AlienVault, startup que compraron en EEUU por 800 millones de dólares; o Devo, que nació como Logtrust en Madrid y ya la tenemos en EEUU con una valoración tremenda, o Carto, que al final se fue a EEUU. Debemos reconocer que algo no hemos hecho bien. Y, en segundo lugar, necesitamos crear algún vehículo para que a las corporate no nos quede sólo la disyuntiva de que o te adquiero cuando eres muy pequeña o, cuando creces, eres tan grande que tengo que dejarte escapar.

EMP. ¿Qué haría falta para ayudar a subsanar esa realidad?

C.A. Deberíamos aprender de EE.UU o Israel. No puede ser que Europa tenga tan pocos unicornios. Deberíamos incentivar fiscal o normativamente que las scaleups se fusionen para ser más grandes y crecer a más velocidad. Muchas veces tenemos la vista centrada en cuatro o cinco cosas y no miramos otras tecnologías emergentes.

EMP. Cada vez más se empieza a ver a las empresas de la competencia como un potencial aliado que me puede permitir ampliar el mercado

C.A. El hecho de fusionarse con otra compañía, como han hecho Peoople y 21 Buttons es un acierto. El competir por lo mismo es lo peor. Un autor decía: “las guerras tienen que desaparecer porque las sociedades crecen con los acuerdos comerciales”. El planteamiento de tengo que quitarte a ti tu riqueza para crecer yo es del siglo XIX: creces más con alianzas comerciales. En las empresas ocurre lo mismo: aquellas empresas capaces de aliarse con más competitive partners son a las que mejor les va. En el mundo de la empresa ya no es el Juego Suma Cero, que decía Nash, sobre que uno ganaba lo que otro perdía.

EMP. ¿Cómo ves el talento tecnológico en nuestro país?

C.A. Bien. No deberíamos tener ningún complejo. Este país ha dado grandes talentos tecnológicos, grandes hackers, grandes creadores de tecnología, grandes innovadores. El otro día estaba comiendo con Javier Oliván, del comité ejecutivo de Facebook, y con David Carmona, responsable de AI de Microsfot, uno es de Cádiz y el otro es de Huesca.

EMP. ¿Y de emprendimiento tecnológico?

C.A. Hemos avanzado mucho en los últimos años, pero nos falta todavía educación y formación en emprendimiento. Si le preguntas cómo se monta una startup a cualquier chaval recién salido de la Universidad probablemente lo sabrán menos del 5% y eso es un claro problema.

EMP. ¿Cómo van a ser los negocios a partir de ahora?

C.A. Digitales. Ahora una empresa que intente una estrategia de negocio sin contar con la preventa, la venta, la postventa o la experiencia digital lo va a tener muy complicado. Y llega el metaverso y va a ser espectacular el cambio que se va a producir. Creo que las nuevas generaciones van a vivir más en esos mundos paralelos mucho más conectados que en el mundo real que está fuera.

EMP: ¿Qué tecnologías van a impactar más en los negocios?

C.A. La inteligencia artificial es el nuevo mata-dinosaurios: o empiezas a aplicar IA a todos los procesos en tu compañía o vas a ser un dinosaurio que morirá en menos de tres años. Y luego están todas las tecnologías emergentes que ya se han incorporado a nuestras vidas como el IoT, que significa la conexión de todo el mundo físico…

Cuando oigo hablar de empresas que no tienen estrategia de cloud computing o de big data me parece del siglo pasado. Y vienen cosas muy chulas por delante: el mundo de la realidad aumentada, el metaverso, los NFT, cómo aplicar las criptomonedas a estos mundos paralelos… La tecnología puede ser muy divertida en los próximos años.

EMP. ¿Vamos hacia nuevos modelos de negocio?

C.A. Ahora se van a desarrollar nuevas experiencias que antes no existían. No van a ser experiencias nuevas para negocios tradicionales, si no experiencias nuevas para nuevos negocios. Ahora, por ejemplo, la gente empieza a pagar por los saludos o por poner comentarios. Estamos hablando de NFT o los tokens, la gente está comprando obras de arte digitales con derecho para las exposiciones del metaverso futuro. O campañas de publicidad hechas en el metaverso para el mundo digital… Es decir, van a aparecer servicios que la gente ahora mismo no está pensando. En la pasada Eurocopa por ejemplo utilizaron inteligencia artificial para adaptar la publicidad del campo a los diferentes países en función de quién lo estuviera viendo. Son nuevos modelos que transforman el mundo actual.

El éxito de un marketing personal

Hay personajes que han hecho de algún accesorio un rasgo distintivo, como el bastón de Antonio Gala, los tirantes de Pedro J. Ramírez, las corbatas de Carrascal o el gorro de Chema Alonso. “Fue algo espontáneo. Cuando empecé a dar conferencias, tenían que ser divertidas y solía disfrazarme de algo (de ruso, de Darth Vader, de pitufo, de vaquero, de superhéroe). En el 2006 cuando el lanzamiento del Windows Vista, teníamos que preparar una charla mi compañero y yo. Pero, en lugar de hacer las diapositivas, nos fuimos a practicar snowboard en Baqueira. Así que cuando llegó el momento, no teníamos nada y decidimos hacer un pequeño teatrillo en el que recreábamos la situación real, que estábamos haciendo snowboard,  y preparábamos las diapos en directo. Fue muy divertido y llamó la atención lo del gorro. Me lo puse en dos o tres eventos más y luego la gente empezó a pedirme la foto con el gorro y ahí se quedó. Tanto que, cuando vino Barack Obama a Madrid, yo estaba en la lista de los que nos íbamos a hacer una foto con él y los de comunicación me pidieron que saliera con el gorro”. Pero, ¿cómo crear una imagen personal única? “Sintiéndote bien con ella. Que te sientas tú mismo, que estés cómodo. Debes vivir de acuerdo a tus convicciones y no como digan los demás. Yo no acepto consejos de gente que está en sitios a los que yo no quiero ir”.