John Otis

Estos nuevos ejecutivos emergentes rondan los 30 o 40 años. La mayoría han estudiado en el extranjero, han viajado mucho y traen una perspectiva global a empresas que alguna vez fueron nacionales o regionales en su alcance. ¿Quiénes son los nuevos líderes de negocios de América Latina?

Adriana Cisneros tenía solo 33 años cuando se convirtió, el año pasado, en CEO del multimillonario Grupo Cisneros, un conglomerado de medios de comunicación y del sector inmobiliario que fue fundado en Caracas y ahora tiene su sede en Coral Gables. Pero ella lanzó su primer negocio mucho antes, a los 12 años.

Cuando era niña en Venezuela, Cisneros criaba pollos y vendía los huevos fuera de su casa. Compró y les vendió a los turistas mochilas peruanas de bordados elaborados. La precoz Cisneros incluso reciclaba basura que ella y sus compañeros entusiastas del buceo recogían del fondo del océano y vendían por libras. “Siempre estaba tratando de encontrar la manera de hacer cosas, de vender cosas”, le dijo Cisneros a Latin Trade. “Yo no estaba motivada por el dinero, porque todo lo doné”.

Esas primeras iniciativas reflejan el entusiasmo juvenil, la voluntad de mirar más allá de las fronteras tradicionales, y una conciencia social naciente. Trayendo estas mismas cualidades al imperio empresarial que fundó su abuelo Diego Cisneros, quien después legó a su padre, Gustavo Cisneros, esta flamante directora general de la organización Cisneros es un emblema de la nueva generación de líderes de negocios de América Latina.

Como muchos fundadores, patriarcas y constructores de los mayores grupos empresariales de la región–de Carlos Slim en México, a Luis Carlos Sarmiento Angulo, en Colombia, a Horst Paulmann en Chile–se acercan a la jubilación, estos grupos están en el proceso de pasar la antorcha a los herederos o a profesionales no familiares que a menudo tienen orígenes, fortalezas y debilidades muy diferentes.

Los recién llegados administrarán activos por un valor cercano a US$480.000 millones. Para asegurar una transición sin problemas –o en algunos casos la propia supervivencia de sus empresas–, tendrán que encontrar un equilibrio entre la lealtad a las viejas costumbres y la necesidad de cambiar las cosas y llevar sus empresas hacia nuevas direcciones.

Al igual que Cisneros, muchos de estos ejecutivos emergentes tienen 30 o 40 y algo de años y un número cada vez mayor de ellos son mujeres. La mayoría han estudiado en el extranjero, han viajado mucho y traen una perspectiva global a empresas que alguna vez fueron nacionales o regionales.

Después de haberse enfocado en la consolidación de mercados en América Latina y Estados Unidos muchos hoy piensan en Asia.

Ya era hora. Las empresas latinoamericanas siguen rezagadas en comparación con las empresas estadounidenses y europeas al invertir en China, Japón, Singapur, Corea del Sur y otros países asiáticos, dijo Eric Farnsworth, vicepresidente del Consejo de las Américas y de la Sociedad de las Américas.

Una empresa que está dando este salto es el Grupo Bimbo de México bajo el comando de su CEO, Daniel Servitje, hijo de uno de los fundadores de la empresa. Grupo Bimbo, el mayor proveedor de productos de panadería en Estados Unidos, se ha expandido recientemente a China. Servitje, de 55 años, también es un ejemplo de cómo muchos de los CEO de la siguiente generación asumen la responsabilidad social corporativa y el desarrollo sostenible con más seriedad.

Un parque eólico con 45 turbinas provee energía a todas las fábricas mexicanas de Bimbo. “La nueva generación tiene una forma distinta de pensar”, dijo Jorge Becerra, socio senior y director general en Chile del Boston Consulting Group.

Otro cambio viene en el tamaño y el alcance de las adquisiciones. Cisneros explicó cómo su padre hizo grandes adquisiciones en sus buenos tiempos mientras que ahora la compañía está haciendo muchas más ofertas, más pequeñas.

Cisneros, que estudió en Harvard, Columbia y la Universidad de Nueva Ytrk y ha vivido fuera de Venezuela durante gran parte de su vida, es también parte de la generación digital, a diferencia de su abuelo y padre, cuyo legado incluye la consolidación de Venevisión como una de las cadenas de televisión más grandes de Venezuela. Cuando la nombraron dentro de los 50 neoyorquinos más influyentes en la revitalización de los negocios de entretenimiento, la revista Variety dijo el año pasado que Adriana Cisneros “trae el conglomerado venezolano al ámbito digital, aprovechando hábilmente las redes sociales, aplicaciones móviles de juegos y la creación de una estrategia interactiva para los programas de televisión de la empresa”.

Con una encuesta, la revista Campden FB recientemente identificó los mejores líderes de empresas familiares. Cuatro de los 11 CEO latinoamericanos que entraron en esa lista tienen menos de 41 años, dos son mujeres y casi todos tienen una amplia experiencia fuera de las empresas en las que ahora se desempeñan.

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

Típica de la nueva generación es Camalia Valdés, de 41 años, presidente y CEO de Compañía Cervecera de Puerto Rico, la cervecería más grande de la isla, propiedad de su familia. Estudió humanidades en Trinity College en Connecticut, luego obtuvo el título de abogada, antes de unirse a Compañía Cervecera, donde construyó una fábrica de alta tecnología y se ha centrado en la expansión al mercado de Estados Unidos.

Otra estrella en ascenso es Claudia Sender, de 39 años, quien el año pasado fue nombrada presidente de la mayor aerolínea de Brasil, TAM Líneas Aéreas. Ella tiene una licenciatura en ingeniería y un MBA de Harvard y trabajó para Bain & Company y Whirlpool antes de unirse a TAM. Ahora se centra en la fusión de TAM con la chilena LAN para crear la aerolínea más grande de América Latina y la décima en el mundo.

Otros jóvenes descendientes de empresarios familiares están guiando las empresas en nuevas direcciones. Luis Pescamona, de 38 años, se graduó en la Harvard Business School y trabajó para Morgan Stanley en Nueva York antes de regresar a Argentina para convertirse en el líder de la cuarta generación de Impsa. Desde hace un siglo, la empresa provee soluciones integradas para la generación de energía, equipamiento y también servicios ambientales.

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

“La nueva generación está mejor educada y son más profesionales que sus predecesores”, dijo Jon Martínez, profesor de la Escuela de Negocios ESE, de la Universidad de los Andes en Chile. “Muchos de ellos están en la frontera del conocimiento en prácticas de administración de empresas.”

Pero en gran medida la excelencia es su única opción. La mayoría de las mayores empresas de América Latina son familiares. Pero de acuerdo con el Harvard Business Review, 70 por ciento de las empresas familiares quiebran antes de llegar a la segunda generación y solo el 10 por ciento llega a la tercera.

Un problema está en mantener la dirección de las empresas familiares entre parientes, incluso cuando los sucesores carecen de las habilidades empresariales necesarias. De hecho, Mauro Guillén, experto en empresas familiares en Wharton, Universidad de Pennsylvania, sostiene que las probabilidades de que los miembros de la familia lleguen a ser tan brillantes como los fundadores son extremadamente bajas. “Hay muchísima presión sobre la nueva generación, ya que están parados sobre los hombros de gigantes”, dijo Guillén.

Los brasileños tienen un dicho para este alto índice de fracaso: Pai rico, filho nobre, neto pobre, que significa “padre rico, hijo noble, nieto pobre”.

“La tercera generación por lo general mete la pata”, admitió Cisneros. “Es por eso que he pasado mucho tiempo observando desde la academia los patrones y tratando de entender cómo otras familias han logrado el éxito. Todas las probabilidades están contra mí, pero espero ir en contra de las estadísticas”.

Un error frecuente es el de reservar los puestos más altos para la familia porque se puede ahuyentar el talento no familiar. Un informe de 2011 de Moody’s sobre el gobierno corporativo en América Latina, advirtió: “Puede ser difícil para una empresa controlada por una familia construir cimientos fuertes en el nivel ejecutivo, cuando está claro que la posición de CEO está reservada para los miembros de la familia”.

Luego está el hecho de que las familias tienden a crecer más rápido que las empresas. Mientras que los fundadores a menudo comenzaron de cero y más tarde disfrutaron de todo el poder y el control de sus empresas, los herederos por lo general carecen de esa autoridad, por lo tanto el gerenciamiento se convierte en un proceso de consulta, señaló Martínez. Los familiares, a menudo están en desacuerdo sobre el mejor camino a seguir. Por estas y otras razones algunos analistas predicen que en el largo plazo el modelo de negocio de la familia va a ser la excepción y no la regla en América Latina.

Sin embargo, los hijos e hijas de los fundadores rara vez resultan serflojos, dice Olga Botero, una consultora de negocios en Colombia. La brillantez y el trabajo duro, dice, se contagian. Además, teniendo en cuenta la historia de inestabilidad de América Latina -que tuvo períodos de guerras civiles, dictaduras y crisis de deuda los herederos tienden a no tomar sus riquezas por hecho.”Usted ve familias de todo el mundo cuyos herederos viven de la renta y tienen tanto dinero que no hacen mucho”, dijo Botero. “Pero en América Latina nuestra cultura es diferente. Las personas son muy trabajadoras. Está en nuestra sangre a ser así”.

Botero se refirió a la exitosa transición de padre a hijo en el Grupo Aval, la compañía bogotana de banca y construcción fundada por Luis Carlos Sarmiento Angulo. Su único hijo, Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez es ahora el presidente de la compañía.

Mientras que Sarmiento Angulo pasó casi toda su vida en Colombia, su hijo estudió y trabajó 19 años en Estados Unidos. Sarmiento Gutiérrez era un estudiante y deportista talentoso. En algún momento consideró ser esquiador acuático profesional. En lugar de ello, trabajó como analista financiero en Procter & Gamble en Cincinnati y pasó varios años en un banco del Grupo Aval en Nueva Tork.

“No puedo decir que me siento gringo, pero entiendo la mentalidad de las empresas estadounidenses, orientadas de manera más estratégica y centradas en la planeación de largo plazo”, le dijo Sarmiento Gutiérrez a Latin Trade en una entrevista de 2011. “En Colombia, a largo plazo puede significar tres a seis meses”.

En el Grupo Aval, Sarmiento Gutiérrez fomentó las adquisiciones internacionales en parte porque después de un crecimiento masivo en Colombia, las perspectivas nacionales son limitadas. Así, supervisó la adquisición más importante en la historia de la compañía: la compra por US$1.900 millones del grupo financiero centroamericano BAC-Credomatic.

Sin embargo, un reporte completo de la nueva generación de líderes de negocios de América Latina todavía no ha surgido debido a que muchos de ellos aún tienen que asumir la plena responsabilidad de sus empresas, mientras que otros, como Cisneros, solo han ejercido su cargo por un período corto. Sin embargo, analistas y académicos advierten sobre los desafíos que casi todos ellos enfrentan.

Roberto Vassolo, profesor en la Escuela de Negocios IAE, en Buenos Aires, señala que la nueva clase media de América Latina ha alcanzado niveles más altos de educación y ahora tiene mayores expectativas. Los clientes así como la fuerza de trabajo se han vuelto mucho más exigentes.

En 1997, la revista The Economist describió la típica empresa familiar latinoamericana como una “dictadura”. Pero hoy en día, el servicio al cliente con buena capacidad de respuesta es crítico como lo es proporcionar un lugar de trabajo más flexible, ya que los empleados se irritan con la gestión de arriba hada abajo y quieren más participación en lo que se hace, dijo Vassolo.

Muchas empresas todavía tienen un largo camino por recorrer en la reforma de su cultura corporativa. Una encuesta de 2013 a 2.000 futuros líderes de negocios latinoamericanos encontró que solo el 18 por dentó de estos miembros de la Generación-Y consideraba que los directores de sus organizaciones fomentaban y recompensaban la generación de ideas y la creatividad.

“A medida que la demografía cambia y d cambio generacional en el liderazgo continúa existe una oportunidad real para las organizaciones en toda América Latina de intensificar y crear las condiciones necesarias para fomentar y promover la innovación en sus ambientes de trabajo”, dijo Gary Coleman, CEO de Deloitte Touche Tohmatsu, que encargó la encuesta.

“Existe una importante ventaja competitiva que pueden aprovechar las organizaciones: pueden mejorar el reclutamiento y la retención de talento siendo más competitivas en el futuro y produciendo un impacto más positivo en la sociedad”, dijo.

Otro cambio, dice Cisneros, es que los empleados mejores y más brillantes a menudo desdeñan la idea del empleo de por vida en una sola empresa. “Hoy, alguien de 24 años piensa que es genial cambiar de compañía cada dos años, porque eso demuestra que están motivados”, dijo. “Así que necesitamos una estructura para permitir esto porque no vamos a entrenar alguien que esté en la compañía 30 años. Los Millenials son una historia muy diferente y aportan una energía diferente a la forma en la que trabajamos”.

[ILUSTRACIÓN OMITIR]

Al tratar con las nuevas exigencias de clientes y empleados algunos expertos ven un modelo a seguir en Falabella, el gigante minorista chileno que emplea a más de 80.000 personas en Chile, Colombia, Perú y Argentina. Por ejemplo, las tarjetas de crédito de Falabella han proporcionado a los clientes una mayor comodidad, han generado lealtad y aumentado las ganancias de la empresa. Falabella también aparece habitualmente como una de las mejores compañías para trabajar en América Latina.

La empresa, que es controlada por las familias Solari, Cúneo y Del Río, también está experimentando un cambio de guardia. Tras la decisión de renunciar, en abril, del CEO de la compañía, Juan Cúneo, se espera que el liderazgo pase a Sandro Solari, de 44 años y educado en el MIT, quien es actualmente gerente corporativo de Falabella.

Solari se inició en la venta de zapatos y trabajó poco a poco su camino hacia la cima. Rara vez en su oficina, Solari es un hombre de detalles que está constantemente visitando proveedores y tiendas y mezclándose con empleados y clientes. Siguiendo los movimientos de sus clientes en Internet, Solari planea mover a la compañía mucho más hacia el comercio electrónico.

La responsabilidad social corporativa también tiene una posición alta en su lista de prioridades. Falabella ha ganado varios premios por sus programas que incluyen desde la contratación de personas con discapacidad hasta compras locales para desarrollar las regiones donde opera. “Nosotros no sólo queremos ganar dinero. Nuestro objetivo es ser una empresa querida y admirada”, dijo Solari a la revista chilena El Capital.

David Aikman, director del Foro Económico Mundial, dice que más y más líderes jóvenes quieren ser vistos como fuerzas para el cambio positivo. El Foro tiene un programa de Jóvenes Líderes Globales en el que están Sender, la CEO De TAM, y otros 16 latinoamericanos influyentes.

Entre ellos “hay un sentido reemergente de la ética y los valores, de la responsabilidad de los bienes comunes. Una actitud de que no es suficiente hacer un gran producto o tener una buena carrera si ello no tiene un significado más amplio”, escribió Aikman recientemente en un blog.

La generación anterior “se preocupaba por el éxito en términos de tamaño, dinero, rentabilidad y poder”, añadió Becerra del Boston Consulting Group. “Algunos de los nuevos líderes están más inclinados a ver su importancia en términos de impacto social. Es más difícil para ellos ignorar problemas de desigualdad, oportunidades de educación, o desarrollo femenino”.

En el pasado, la filantropía empresarial era algo así como una idea menor que a menudo se delegaba a las esposas e hijas en las empresas familiares. Ahora, retribuir a las comunidades se ve como algo fundamental en muchas empresas.

Un buen ejemplo es la evolución filosófica de la familia Slim en México. Carlos Slim Heló, uno de los hombres más ricos del mundo, solía hablar mal de la filantropía y una vez le dijo a la revista The New Yorker: “Yo no creo demasiado en las obras de caridad. Pueden hacerte muy popular … pero no solucionan ningún problema”.

Pero después de la muerte de su esposa, Soumaya Domit de Slim, en 1999, a causa de una enfermedad renal comenzó a financiar hospitales. En 2007 anunció que iba a destinar una quinta parte de su fortuna a diversas organizaciones benéficas.

Con el patriarca de la familia ahora dedicando la mayor parte de su tiempo a la filantropía, su hijo de 47 años de edad, Carlos Slim Domit, se ha hecho cargo del liderazgo en algunas de las empresas familiares más importantes, incluyendo Grupo Carso, Telmex y América Móvil. Pero su mayor contribución a su familia fue donar un riñón a su hermano menor, Patrick Slim Domit. Los dos hermanos también ayudaron a establecer una fundación para proporcionar trasplantes de riñón.

Slim Domit también presidió el grupo de trabajo de las TIC en la Cumbre del G20 en México de 2012. El grupo de trabajo recomendó ampliar el servicio de banda ancha y telecomunicaciones para mejorar la educación, la salud, la inclusión financiera, innovación y desarrollo. “Desde muy joven me di cuenta de la importancia de los negocios, del gran impacto que tienen en la sociedad mediante la generación de oportunidades de empleo y la atención de problemas sociales”, dijo Slim Domit, en una entrevista con Latin Trade. “Esto es parte de la filosofía de mi padre: estamos administrando riqueza temporalmente y debemos hacerlo de manera eficiente y lograr un impacto social”. El John Otis informó desde Bogotá.


Revista Latin Trade. 22.3 (May-June 2014): p30+.
Copyright: COPYRIGHT 2014 Miami Media, LLC

HOME

LEAVE A REPLY