por Sylvia Ann Hewlett trad. Teresa Woods

Todos aspiramos a trabajar para líderes que de verdad valoran nuestras aportaciones. Buscamos una “cultura de hablar sin reservas”, un entorno laboral donde nos sintamos bienvenidos e incluidos, libres de expresar nuestras perspectivas y opiniones, y sepamos que nuestras ideas serán escuchadas y reconocidas. Y los empleados no son los únicos que se benefician de este tipo de cultura profesional. La dirección y los accionistas de la empresa también se ven recompensados.

Una investigación que realizamos en el Centro para la Innovación del Talento reveló una correlación significativa entre el liderazgo inclusivo, los resultados y el crecimiento de mercado. En las empresas públicas con una diversidad bidimensional, en las que la dirección goza tanto de una diversidad inherente en cuestiones de género, edad y etnia, como de una apreciación adquirida de las diferencias entre la experiencia y el aprendizaje, los empleados tienen un 70% más de probabilidades de captar un nuevo mercado durante el último año y un 45% más de aumentar su cuota de mercado.

Los estudios monográficos que realizamos para nuestro trabajo refuerzan el peso de estas conclusiones. En Standard Chartered, por ejemplo, la perspicacia de una banquera india se tradujo en una innovación que aumentó las ventas netas en dos sucursales en un 127% y un 75% respectivamente en solo dos años. ¿Cómo lo hizo? Las mujeres locales, ya fueran asalariadas, emprendedoras o responsables de la economía doméstica, buscaban una experiencia más amable y menos condescendiente cuando acudían a ingresar dinero, pedir préstamos, elegir productos de ahorro e inversión y buscar consejos financieros. La dirección aprobó su propuesta de transformar las sucursales de Nueva Dehli y Kolkata (India) en oficinas atendidas únicamente por mujeres. Hoy, Standard Chartered es el banco por excelencia de las mujeres en el sur de Asia.

Estos monográficos también dejan claro por qué tantas empresas que han logrado diversificar su plantilla no consiguen capitalizar esa diversidad: la dirección tiende a solicitar y apoyar a personas afines. Más de la mitad de los encuestados (el 56%) afirma que los líderes de sus empresas no aprecian el valor de sus ideas. Esa falta de entendimiento se traduce en algo que no sólo ahoga el flujo de ideas sino que también frena las propuestas con potencial de crecimiento de mercado. Las mujeres, por ejemplo, tienen un 26% menos de probabilidades que los hombres blancos y heterosexuales de que sus ideas reciban apoyo (el 43% en comparación con el 54%).

Los líderes con diversidad adquirida, según muestran nuestros datos procedentes de Estados Unidos, liberan el potencial innovador de sus equipos al completo. Nuestras investigaciones en 11 mercados emergentes durante 2015 (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos), señala claramente cuáles son esos comportamientos en todas las geografías. Estas son las pautas que los definen:

  1. Hacen preguntas y escuchan con atención
  2. Facilitan debates constructivos
  3. Dan feedback útil
  4. Aceptan consejos del equipo y actúan en consecuencia
  5. Comparten el mérito de los éxitos con sus equipos
  6. Mantienen contactos regulares con los miembros de sus equipos

Los miembros de equipos internacionales cuyos líderes exhiben al menos tres de estos comportamientos tienen más probabilidades de afirmar que se sienten libres de expresar sus puntos de vista y opiniones (el 89% frente al 19%) y que sus ideas son escuchadas y reconocidas (el 76% frente al 20%).

Los líderes que se comportan así no sólo consiguen que más gente se anime a hablar sin reservas. Nuestro conjunto de datos de 2015 revela que los líderes inclusivos (los que exhiben al menos tres de los seis comportamientos enumerados arriba) también tienen unas probabilidades mucho mayores de fomentar la colaboración entre los distintos miembros de un equipo.

El 88% de los miembros de equipos internacionales con líderes inclusivos – en comparación con un pobre 22% de los que tienen líderes no inclusivos – dicen que apoyan las aportaciones de compañeros cuya formación o experiencia difiere de las suyas propias. Los líderes globales inclusivos también promueven la toma de riesgos: un robusto 63% de los miembros de equipos internacionales con líderes inclusivos afirma que no tiene miedo a fracasar, mientras que esta cifra es tan solo del 21% en equipos con líderes no inclusivos. Y el 54% del primer grupo también asegura que ningún miembro de sus equipos tiene miedo de contradecir el statu quo o un consenso del grupo, frente al 12% del segundo grupo.

Una cultura de hablar sin reservas libera el potencial innovador y aumenta la colaboración a través de la distancia y las diferencias, una ventaja competitiva para cualquier empresa multinacional.

Estos datos ponen de manifiesto el aumento de los resultados netos no se produce a costa de los empleados sino como resultado de su mayor implicación. En los 11 mercados analizados, El 84% de los miembros de equipos internacionales con líderes inclusivos están dispuestos a dar el 110% por el éxito de la empresa frente al 70% del segundo grupo. Y en todos estos mercados, los miembros de equipos globales con líderes inclusivos tienen menos probabilidades que los que tienen líderes no inclusivos de contestar que tienen intención de dejar la empresa en menos de un año (el 12% frente al 28%).

En otras palabras, las empresas con líderes inclusivos no sólo gozan de éxito en el mercado, también están posicionadas a nivel mundial por su buena reputación como entorno laboral. Esta denominación mejora su capacidad de mantener y atraer a personas con mayor probabilidad de avivar la innovación y el crecimiento de mercado. Las políticas capaces de generar beneficios dobles escasean en la economía degolladora actual, así que no podemos permitirnos desaprovechar esta.


Fuente: http://www.hbr.es/

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